Comprendre les enjeux de la transformation
La transformation d’une entreprise représente bien plus qu’un simple ajustement opérationnel. Elle engendre des changements profonds, qu’ils soient structurels, technologiques ou culturels, et touche au cœur même de la stratégie de l’entreprise. Ces évolutions redéfinissent ses processus internes et modifient sa manière d’interagir avec ses clients. Pour réussir cette transition, il est essentiel d’anticiper les impacts et d’adopter une approche globale, souvent facilitée par un projet AMOA (assistance à maîtrise d’ouvrage), afin d’ assurer la cohérence et la pérennité de l’entreprise tout au long de ce processus.
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L’importance de l’adaptation aux nouvelles technologies
L’adoption des nouvelles technologies est désormais primordiale pour les entreprises qui cherchent à rester compétitives dans un environnement en constante évolution. L’automatisation, la digitalisation et l’intelligence artificielle transforment les modèles économiques, mais leur mise en place nécessite des investissements importants en matériel, logiciels ainsi qu’en formation des équipes. Pour réussir cette transition, il est important de gérer le changement de manière proactive, car une préparation insuffisante pourrait entraîner de la résistance parmi les collaborateurs, freinant ainsi l’adoption des nouvelles pratiques et technologies et entraînant une baisse de productivité et une démotivation des équipes.
Les obstacles au changement
Le succès de toute transformation repose sur la capacité des employés à s’adapter aux nouveaux systèmes et processus. Pourtant, il est fréquent de rencontrer une certaine réticence au sein des équipes. Cette résistance au changement peut être due à plusieurs facteurs : peur de l’inconnu, sentiment de compétence menacée, manque de compréhension des bénéfices à long terme, etc.
Sortir de la spirale souffrance au travail
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 Mots clés de l'article : Stress au travail |
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Parce qu’il correspond à une catégorie bien identifiée, le terme stress sert à formaliser une difficulté, plus difficile, elle, à identifier. Il s’agit donc, pour les collaborateurs, de mobiliser un concept balisé pour alerter sur leur difficulté à faire face à la demande professionnelle : complexité accrue, surcharge, nouveau process, exigence de nouvelles compétences, etc. Faute de connaissance et de compréhension du stress, le manager peut percevoir ce stress, qui sert de moyen d’alerte, non comme l’expression d’une difficulté réelle mais comme une plainte infondée. Il peut ainsi se laisser gagner par l’idée que son collaborateur ne sait pas gérer son stress, qu’il ne veut pas faire d’effort ou qu’il cherche des excuses pour éviter des contraintes, pour résister au changement ou encore qu’il cherche à obtenir des aménagements avantageux. A partir de là, peut s’engager une spirale : la plainte engendrera un recadrage qui augmentera le malaise qui nourrira des reproches mutuels et l’absence de régulation produira de la défiance qui accroitra les difficultés, etc. L’expérience montre, comme l’explique Dominique Lhuilier, psychologue du travail, que « le stress, fléau moderne », doit être compris par les entreprises « comme un phénomène signifiant, un modèle explicatif majeur pour donner forme et exprimer le mal-être ressenti dans l’expérience au travail » (2006). Des plaintes répétées liées au stress sont un mécanisme de défense, une façon pour le salarié d’exprimer qu’il se met en retrait pour ne pas souffrir davantage. Le désengagement qui est une forme de rupture entre une personne et son travail, est toujours lourd de conséquences pour le salarié (perte d’intérêt, de sens, d’estime de soi, etc.) et pour l’entreprise. Plus le stress est présent et augmente dans une structure, plus la performance diminue. C’est pourquoi il est essentiel d’y remédier. Afin d’écarter l’idée d’instrumentalisation du stress, deux conditions doivent être remplies :
Sortir de l’équation : « un problème égal une personne défaillante » est une petite révolution managériale. Avec ce changement de perspective, la question est centrée sur l’activité, la situation de travail et toute sa complexité faites de tâches variées, de contraintes intrinsèques et extrinsèques, de sens, de relations de confiance, de multiples interactions croisant des dimensions individuelles et collectives. En interrogeant les situations de travail, les rares cas d’instrumentalisation sont rapidement décelés et réglés. Bien plus aisément qu’en accusant un salarié d’une manipulation qu’il ne peut naturellement pas avouer. Cette approche positive des problématiques de stress et du mal-être suppose des managers et des ressources internes (RH, CHSCT, direction, service de santé, etc.) formés au stress, à ses mécanismes et dotés d’outils d’analyse de situation de travail et de résolution de problème afin de renouer rapidement avec une dynamique bien-être, santé et performance. Pour vous aider à mieux comprendre les risques psychosociaux, tels que le stress, présents au sein de votre entreprise, proposer une méthodologie de travail pour les gérer efficacement, et réfléchir à des solutions pérennes pour les prévenir de manière progressive et efficace, les Editions Tissot vous conseillent leur documentation « Risques Psychosociaux ». Benjamin Gay |
Entretien professionnel : êtes vous prêt ?
Entretien professionnel : êtes vous prêt ?
La date butoir du 7 mars 2016, qui verra se concrétiser, pour les employeurs, l’obligation d’avoir conduit un entretien professionnel avec tous leurs salariés présents dans l’entreprise depuis au moins deux ans.
En effet, l’entretien professionnel est une des nouvelles mesures de la réforme lancée par la loi du 5 mars 2014. Distinct de l’entretien annuel d’évaluation, ce dispositif constitue une nouveauté à laquelle les entreprises ont bien du mal à s’adapter.
Qui est concerné ?
Toutes les entreprises du secteur privé disposant de salariés sont concernés par cet entretien obligatoire, quel que soit leur contrat de travail et quelle que soit la taille de la société. Autant dire qu’il s’agit d’une petite révolution, notamment pour les entreprises qui jusqu’à présent n’avaient aucune obligation d’effectuer ce genre d’entretien, et qui doivent maintenant s’organiser.
Quand et à quelle fréquence ?
· Tous les salariés embauchés avant le 7 mars 2014 devront avoir passé leur entretien avant le 7 mars 2016.
· Pour les salariés embauchés après cette date, l’échéance se détermine tout simplement deux ans après la date d’embauche.
· L’entretien professionnel s’effectue également à l’issue d’un congé, d’un arrêt longue maladie ou d’une période d’activité à temps partiel.
En quoi consiste l’entretien professionnel ?
L’entretien professionnel permet d’échanger avec le salarié sur ses perspectives d’évolution liées à son poste ou dans un autre poste.
Il doit permettre aux salariés d’identifier les moyens de mettre en œuvre son évolution de carrière, notamment à travers la formation. Il s’agit donc également d’un bon moyen de détecter les besoins en formation.
Formalités et obligation pour l’entreprise
Afin d’attester du déroulement de l’entretien, l’entreprise a pour obligation de rédiger un compte rendu, de stocker les souhaits exprimés par les collaborateurs et de fournir la preuve que l’échange a bien eu lieu.
Tous les six ans, elle doit faire effectuer au salarié un bilan professionnel, avec pour objectif de prouver que ce dernier a bénéficié d’au moins deux éléments parmi les suivants : avoir suivi une formation, avoir obtenu une certification, avoir bénéficié d’une évolution professionnelle ou avoir bénéficié d’une évolution salariale.
Risques encourus en cas de non-conformité
Pour les entreprises, de Plus de 50 salariés, qui ne seraient pas prêtes à temps, les risques encourus se chiffrent en nombre d’heures d’abondement du CPF, avec des montants pouvant atteindre plusieurs milliers d’euros par collaborateur. Il est donc important de prévoir la mise en œuvre de ce dispositif dès que possible.
L’entreprise peut se faire aider et accompagner pour la réalisation de ces entretiens professionnels.
N’hésitez pas à nous contacter.
consultants@idrc-recrutement.fr