Parce qu’il correspond à une catégorie bien identifiée, le terme stress sert à formaliser une difficulté, plus difficile, elle, à identifier. Il s’agit donc, pour les collaborateurs, de mobiliser un concept balisé pour alerter sur leur difficulté à faire face à la demande professionnelle : complexité accrue, surcharge, nouveau process, exigence de nouvelles compétences, etc.

Faute de connaissance et de compréhension du stress, le manager peut percevoir ce stress, qui sert de moyen d’alerte, non comme l’expression d’une difficulté réelle mais comme une plainte infondée. Il peut ainsi se laisser gagner par l’idée que son collaborateur ne sait pas gérer son stress, qu’il ne veut pas faire d’effort ou qu’il cherche des excuses pour éviter des contraintes, pour résister au changement ou encore qu’il cherche à obtenir des aménagements avantageux. A partir de là, peut s’engager une spirale : la plainte engendrera un recadrage qui augmentera le malaise qui nourrira des reproches mutuels et l’absence de régulation produira de la défiance qui accroitra les difficultés, etc.

L’expérience montre, comme l’explique Dominique Lhuilier, psychologue du travail, que « le stress, fléau moderne », doit être compris par les entreprises « comme un phénomène signifiant, un modèle explicatif majeur pour donner forme et exprimer le mal-être ressenti dans l’expérience au travail » (2006). Des plaintes répétées liées au stress sont un mécanisme de défense, une façon pour le salarié d’exprimer qu’il se met en retrait pour ne pas souffrir davantage. Le désengagement qui est une forme de rupture entre une personne et son travail, est toujours lourd de conséquences pour le salarié (perte d’intérêt, de sens, d’estime de soi, etc.) et pour l’entreprise. Plus le stress est présent et augmente dans une structure, plus la performance diminue. C’est pourquoi il est essentiel d’y remédier.

Afin d’écarter l’idée d’instrumentalisation du stress, deux conditions doivent être remplies :

• ne pas minimiser la situation des collaborateurs en projetant ses propres capacités d’adaptation et de résistance au stress ;
• ne pas considérer qu’un mal-être provient d’une incapacité du salarié au travail ou à gérer la pression mais qu’il résulte d’une situation de travail devenue difficile.

Sortir de l’équation : « un problème égal une personne défaillante » est une petite révolution managériale. Avec ce changement de perspective, la question est centrée sur l’activité, la situation de travail et toute sa complexité faites de tâches variées, de contraintes intrinsèques et extrinsèques, de sens, de relations de confiance, de multiples interactions croisant des dimensions individuelles et collectives. En interrogeant les situations de travail, les rares cas d’instrumentalisation sont rapidement décelés et réglés. Bien plus aisément qu’en accusant un salarié d’une manipulation qu’il ne peut naturellement pas avouer.

Cette approche positive des problématiques de stress et du mal-être suppose des managers et des ressources internes (RH, CHSCT, direction, service de santé, etc.) formés au stress, à ses mécanismes et dotés d’outils d’analyse de situation de travail et de résolution de problème afin de renouer rapidement avec une dynamique bien-être, santé et performance.

Pour vous aider à mieux comprendre les risques psychosociaux, tels que le stress, présents au sein de votre entreprise, proposer une méthodologie de travail pour les gérer efficacement, et réfléchir à des solutions pérennes pour les prévenir de manière progressive et efficace, les Editions Tissot vous conseillent leur documentation « Risques Psychosociaux ».

Benjamin Gay